Interdisziplinäre Kompetenz bieten

Relocation Service, weit mehr als Wohnraumsuche und Behördengänge

Wir haben an dieser Stelle schon häufig auf den Wandel hingewiesen, dem ernst zu nehmende Anbieter von Relocation Services fast zwangsläufig unterworfen sind. Es reicht nicht mehr, Wohnraumsuche und Behördengänge zu erledigen oder die Anmeldung des ISDN-Telefons und der Kinder in der Schule. Jeder Anbieter dieser Branche, der in unserer ständig dynamischer und komplexer sich entwickelnden Wirtschaftswelt bestehen und eine Zukunft haben will, wird über geeignete Strategien nachdenken müssen. Die beste Hilfe ist dabei das genaue Hinsehen auf die Bedürfnisse des Marktes. Nun gibt es Bedürfnisse, die der Markt selbst erkennt und in Nachfrage umwandelt. Und es gibt Bedürfnisse, bei denen man dem Markt ein wenig zur Erkenntnis der Notwendigkeit verhelfen muss.

RSB Deutschland hat sich als einer der führenden Relocation Anbieter in Deutschland sehr früh für eine differenzierende Strategie entschieden, mit der den Kunden unter dem Begriff ‚Mobility Management’ ein breites Band an Betreuungs- und Beratungsleistungen angeboten wird. Neben den ‚klassischen’ Leistungen der Wohnraumsuche und der Behördengänge hat RSB in den letzten Jahren eine Fülle weiterer Services selbst entwickelt oder über Kooperationspartner in die Angebotspalette aufgenommen. Zu den selbst entwickelten Leistungen gehören u.a. HomeSale und HomeManagement, die Budget-Verwaltung, das Mietvertrags-Management, die Mietvertragskommentierung und die Verwaltung von entsendungsrelevanten Daten mit entsprechender Wiedervorlage. Bei den Kooperationen sind zu nennen: UTS (Spedition), ORC (Entsendungsrichtlinien, Cost-of-living Daten), IN-Lease (Möbel-Leasing im Wohnmöbelbereich) und schließlich Nexus im Bereich der Interkulturellen Sensibilisierung. Gerade die Kooperation mit anderen professionellen Anbietern erscheint zukunftsträchtig, denn kein Anbieter kann alle in der Dienstleistungskette ‚Internationale Mitarbeiterentsendungen’ vom Markt nachgefragten Leistungen aus eigener Kraft und/oder Kompetenz erbringen.

Die von uns eingegangenen Kooperationen bedeuten im Übrigen in keinem Fall Exklusivität. Letztlich entscheidet immer der Auftraggeber, an welchen Dienstleister die Aufträge gehen. Wer z.B. mit einem anderen Spediteur ein Vertragsverhältnis hat, für den werden wir auch mit dieser anderen Spedition zusammenarbeiten.

Interkulturelle Kompetenz aufbauen

Um als Relocation Provider den Kunden einen kompletten Service bieten zu können, muss ich nicht die oft in langen Jahren entwickelte und gewachsene Erfahrung unserer Kooperationspartner nachholen wollen. Es ist erforderlich, dass wir verstehen was die Kunden wollen und was in dem jeweiligen Bereich geleistet werden kann – und was nicht. Wir verstehen uns als Bindeglied zwischen den aufeinander abgestimmten Beratungsleistungen und erleichtern es dem Kunden, eine Servicekette in Anspruch nehmen zu können, ohne selbst suchen und koordinieren zu müssen.

Diese Servicekette kann variabel lang sein und aus folgenden Elementen bestehen, deren Reihenfolge auch unterschiedlich angeordnet sein kann.

• Allgemeine und spezifische Entsendungspolicies
• Behandlung von Renten- und Sozialversicherungsfragen
• Informationen über Deutschland oder das zukünftige Entsendungsland (u.a. Immobilienpreise und weitere Cost-of-living Daten)
• Verkauf oder Verwaltung von Wohneigentum
• Suche nach Wohnraum
• Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis, Behördengänge
• Hilfen zur lokalen Eingewöhnung
• Organisation des Umzugs
• Anmieten von Wohnmöbeln
• Budget-Verwaltung
• Mietvertragsmanagement
• Organisation von Gruppenumzügen
• Interkulturelle Sensibilisierung
  (Auswahl und Entsendungsvorbereitung)

In dieser Reihe gibt es ein Feld, dass unsere besondere Leidenschaft und Aufmerksamkeit hat, und das ist der gesamte Bereich rund um die interkulturellen Fragen. Als Mitglied eines internationalen Service-Verbundes, als Arbeitgeber auch für nicht-deutsche Mitarbeiter und als Dienstleister in der Betreuung ausländischer Transferees begegnet uns täglich das Faszinosum, dass Menschen aufrichtig etwas Gutes und Richtiges wollen, und doch oft scheitern, weil sie die kulturelle Andersartigkeit ihres Gesprächspartners nicht berücksichtigt haben.

Einige Beispiele:

• Wenn Sie in Deutschland bei der Begrüßung die Hand Ihres Gegenübers fest drücken und ebenso fest und freundlich Augenkontakt halten, dann haben Sie gute Chancen, schon in den ersten prägenden 7 Sekunden einen guten Eindruck zu machen. Machen Sie das auch in Asien, dürfen Sie allerdings nicht mit dem gleichen Erfolg rechnen. Dort schätzt man das nämlich weit weniger.
• Wer als Mitarbeiter in einer französischen Firma mittags sein Pausenbrot isst, statt mit den Kollegen zum Essen zu gehen, wird zwar unter kurzfristigen Gesichtspunkten sehr effizient sein, langfristig aber nicht sehr effektiv, denn man wird ihn nicht voll in den Kreis der Kollegen integrieren.
• In Indonesien die Mitarbeiter eines Projektteams zu fragen, wie sie sich die Lösung eines Problems vorstellen, grenzt an führungstechnischen Selbstmord. Die Mitarbeiter erwarten klare und präzise Vorgaben und legen die freundlich gemeinte Frage als Unentschlossenheit und Führungsschwäche aus.

Nach wie vor scheitern ca. 20-30% aller Auslandsentsendungen. Die Ursachen dafür liegen zumeist in mangelnder interkultureller Kompetenz. Das wäre nicht nötig. Wer die grundsätzliche Befähigung hat, mit anderen Kulturen umzugehen, und damit bereits über einen wesentlichen Teil dieser interkulturellen Kompetenz verfügt, kann zusätzlich wichtige allgemeine und spezifische Elemente erlernen.

Dazu muss ein Unternehmen keine eigenen Kapazitäten aufbauen, sondern kann die notwendigen Ressourcen ‚maßgeschneidert’ einkaufen, z.B. das Cross Cultural Consulting von RSB. Die Vielfalt im Rahmen des Mobility Management erlaubt es den Firmen, im Wege des Outsourcing zeitlich begrenzt die Leistungen in Anspruch zu nehmen, die benötigt werden.

“Mobility Management” -
Interdisziplinäre Kompetenz im Wege des Outsourcing

‚Do what you can do best, and outsource the rest’. Dies ist eine der am meisten gegebenen Antworten auf die Frage: Make or buy? Und sie gilt auch für Dienstleistungen im Personal- und im Entsendungsbereich. Die Risiken und Chancen der Vergabe betrieblicher Aufgaben an externe Dienstleister wurden kürzlich in einem Symposium bei der DGFP besprochen. Die Ergebnisse waren sicherlich nicht repräsentativ für die gesamte Zunft der ‚Personaler’, aber es gab doch interessante Ansätze. Mit der Maßgabe der Konzentration auf Kernkompetenzen wurden im Wesentlichen zwei Unterteilungen vorgenommen: (A) was wurde bereits ‚outgesourct’ bzw. was steht dafür an und (B) was soll auf keinen Fall nach außen vergeben werden?

In die Gruppe (A) fielen · Interkulturelle Trainings · Länderinformationen · Relocation Services · Steuern · Payroll · Renten-, Pensions- und Sozialversicherungsfragen · Umzug · Visa-Beschaffung.

Der Kernkompetenz zugehörig und damit nicht zum Outsourcen geeignet wurden angesehen: · Personalgrundsatzfragen · Vergütung · Transferpolicy · Recruiting · Personalentwicklung · Betreuung, Gespräch mit Mitarbeitern. Es gab aber auch starke Minderheiten-meinungen, die sich dafür einsetzten, selbst die Erstellung des Entsendungsvertrages nach außen vergeben zu können, sofern die Basisarbeit dafür geleistet wurde.

Betrachtet man sich beide Gruppen genauer, so sieht man Überschneidungen. Interkulturelle Trainings sind ein Instrument der Personalentwicklung, Renten- und Sozialversicherungsfragen gehören zum Komplex der Transferpolicy, etc. Entsprechend ist mittel- bis langfristig mit einer Ausweitung der nach außen vergebenen Serviceinhalte zu rechnen.

Wenn Outsourcing ein Schritt zu mehr Professionalität und Prozessoptimierung sein soll, dann stellt sich natürlich nicht nur die Frage nach dem ‚Was’, sondern auch nach dem ‚Wie’ und dem ‚an wen’.

Auch diese Frage wurde auf der DGFP-Veranstaltung in einem Workshop der Herren Gerhard Gesche (Continental Teves AG) und Dr. Ekkehard Wirth (Herberts GmbH) diskutiert. Einvernehmlich wurde geraten, keine Schnellschüsse zu starten, sondern eine gründliche Vorbereitung vorzunehmen. Als Vertreter der Dienstleister hatte ich Gelegenheit, auf verschiedene Punkte hinzuweisen, die dabei aus unserer Sicht wichtig sind. An erster Stelle steht das ‚Management of Expectations’. Auftraggeber und Dienstleister sollten in einem sehr offenen Dialog herausfinden, ob Angebot und Nachfrage wirklich deckungsgleich sind. Oft erwartet ein Auftraggeber, was der Dienstleister nicht erbringen kann; es soll aber auch Dienstleister geben, die Services versprechen, die sie nicht beherrschen.

Als die wichtigsten Anforderungen an einen Dienstleister wurden genannt:

• Vielfalt, internationales Netzwerk
• Erreichbarkeit
• Kompetenz
• Berufs- und Lebenserfahrung
• Zuverlässigkeit, Vertrauensverhältnis
• Zuhören können
• Innovationspotential
• Reaktionsgeschwindigkeit
• Englisch

Ich darf aus meiner Erfahrung hinzufügen: die Kunden erwarten Antworten nicht nur auf die Frage die sie stellen, sonder auch – und vielleicht sogar vor allem – auf Fragen, die sie nicht gestellt haben.

Aber auch an die Personalabteilung richten sich Anforderungen:

• Definition und Sicherung der Kernkompetenzen
• Formulierung klarer Führungsaufgaben für Externe. Partnering muss als Erfolgsfaktor gesehen werden wollen, und nicht als etwas, was sich ‚halt so ergeben hat’. Es muss eine durchgängige Argumentation gegenüber den Entsandten geben, dazu muss der Dienstleister die Policies kennen. Und der Dienstleister muss klare Handlungsvorgaben haben.
• Sicherstellung einer einheitlichen Handhabung der Policies

Wurde der Dienstleister ausgesucht, ist es unablässig, dass der Auftraggeber ihn intensiv und umfassend informiert. Dabei müssen auch sensible Internas genannt werden. Wer sich absichern will, kann sich eine entsprechende Klausel zu Sicherung der Vertraulichkeit unterschreiben lassen. Wer aber nur einen Teil der relevanten Informationen gibt und den anderen als Herrschaftswissen für sich behält, konterkariert die Absicht, einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten.

Outsourcing birgt Risiken und Chancen – wie das Selbermachen auch. Die Risiken des Outsourcing werden hauptsächlich in der Abhängigkeit von einem externen Anbieter gesehen. Trotz hohem Abstimmungsbedarf wird ein gewisser Kompetenzverlust befürchtet, die Vertraulichkeit bereitet Kopfschmerzen und man befürchtet, dass die Mitarbeiter irritiert sein könnten. Letzteres können wir aus unserer Erfahrung nicht bestätigen. Die Mitarbeiter wissen es sehr wohl zu schätzen und einzuschätzen, dass externe Hilfe dem Unternehmen hilft, aber natürlich auch ihnen selbst und ihrer Familie.

Ich meine, dass die Chancen überwiegen, wenn eine gründliche Planung und Implementierung der Zusammenarbeit erfolgt ist. Das Unternehmen wird entlastet und bekommt Raum zur Konzentration auf das Wesentliche. Dabei wird einerseits die Erfahrung, aber auch die Innovationskraft und die Flexibilität eines externen Dienstleisters genutzt. Die eigene Organisation bleibt schlank, die fixen Kosten werden abgebaut, die administrativen Abläufe im Unternehmen vereinfacht.

Fazit: Der Bedarf an anspruchsvoller Betreuung wächst, externe Dienstleister wie RSB mit ‚Mobility Management’ bieten maßgeschneiderte Lösungsmöglichkeiten an und über den Weg des Outsourcing bieten sich den Unternehmen flexible Möglichkeiten der Inanspruchnahme, die auch den Transferees und deren Familien eine optimale Betreuung bietet. So etwas nennt man dann wohl eine ‚win-win-win’ Situation.

Helmut Berg, RSB Deutschland, Gesellschaft für Relocation Services und -Beratung mbH, Frankfurt

Erschienen in “Personalwirtschaft”, 4/99